“价值规则”实在太烧脑，读懂的都是好老板

马克先生

1981年最值得一提的事件，莫过于个人电脑的发明，其结果是电脑产业的大规模洗牌。短短几年间，这个产业的价值就从组装电脑的厂商和销售商，转移到了两个关键部件的上游供应商：独霸操作系统市场的微软和垄断微处理器市场的英特尔。这两家公司在短时间内占领了巨大的市场份额，以致IBM以及其他曾称霸市场的原始设备制造商（OEM）都黯然失色。

　　在分析师和战略家看来，计算机产业的故事已成为知识经济时代产业进化的范例。按照一般商业法则，故事应该是这样发展的：随着产业价值链上各层间的环节逐渐开放并标准化，产业逐渐被细分，竞争者随之开始挤压成本。与此同时，价值与利润流向关键部件的供应商、平台的拥有者或其他的标准制定者。

　　然而，我们质疑这种说法。在我们看来，这种产业细分和价值转移并不是不可避免的，即便在那些已经经历过价值转移，部分产业结构已经被细分的产业里。很多竞争激烈和创新辈出的产业，哪怕是可能被技术颠覆的产业，都能持续地进行业内整合，并仍由老牌企业把持主导地位。

　　汽车产业正是上述观点的力证。表面上，汽车产业与早期的计算机产业有诸多相似之处：它们同被影响力大的品牌所垄断，并且产品必须在复杂的价值链中生产和交付。当时，许多产业专家坚信这个推论。在1999年的题为“大型供应商的黎明”（The Dawn of the Mega-Supplier）的报告中，贝恩咨询公司（Bain & Company）预测，通过联合的、标准化的系统设计，新型大型供应商将实现对行业的统治。产业中最大的份额将会被零配件供应商瓜分，利润将会聚集在标准零配件的设计和生产商一方。克莱斯勒、通用汽车、戴姆勒、丰田等汽车厂商都会降级至组装厂和销售商，正如当下计算机产业中OEM的命运一样……然而，正如我们所知，故事并不是那样发展的。

　　不论市场的兴衰，传统的汽车制造商始终保持了相当稳定的市场份额，尽管这也受惠于外包经营、制造商之间的有效竞争。价值还未上移至零配件的设计生产方，也没有下移到产品的售后和服务方，仍在OEM手中。我们有理由相信，尽管产业面临诸多颠覆性技术，价值仍然很可能保持在原来的位置上。

　　通过汽车产业的视角，我们看到地位稳固的品牌是如何在各自的领域中捍卫自身价值的，以及新兴品牌是如何改变竞争格局，使价值向自身转移的。遵循以下四项规则，企业就有能力操控价值在产业链上的走向，当然，前提是企业希望价值发生转移。

　　

　　规则一：争做不可或缺的一方

　　产业价值链上的哪一环是最不可替代的？这个问题的答案在根本上决定了谁能获得利润。很多情况下，一个产业链中最难以取代的角色是“系统集成商”，也就是那些把零部件组装起来并且将成品最终交付到消费者手中的企业。在汽车领域，系统整合并非易事。过去的几十年中还未有任何一家新的OEM，作为主要竞争力量进入汽车市场。相反，在计算机领域，扮演OEM的角色太容易了，以至于一名叫做迈克尔·戴尔（Michael Dell）的学生能够在他的宿舍组装电脑。

　　整合上下游在某些领域如此复杂的原因是什么？某种程度上讲，这是技术难度问题。麻省理工学院的丹·惠特尼（Dan Whitney）认为，机械系统比电子系统更难整合。当然，其他方面的挑战也很多，有些“软规范”，例如品牌声誉（在奢侈品行业）、管理机制（在医疗保健和金融服务行业表现尤为突出）以及技术与行业标准（例如苹果与谷歌这样的公司）都给整合上下游带来难度。

　　此外，一家公司想要在业内取得或保持优势，一方面要确保自己的不可替代性，另外一方面要防止供应商的不可替代性。这也就解释了为什么汽车制造商需要保证零部件采购渠道的多种选择。金融危机时，OEM也需要维持那些苟延残喘的零部件供应商的生存。例如，大众汽车收购了濒临倒闭的德国卡曼（Karmann）汽车公司及零部件部门，将其设立为旗下（大型附属）子公司，此举让大众部分地避免了承担责任，另一方面提高了与麦格纳公司（大众的另一零部件供应商——译者注）的议价能力。

　　总之，产业系统整合者通过强化供应链中的竞争以保证自身获得的价值。苹果是个极端的例证。“苹果的供应链已经碎化到了前所未有的程度，它将零部件的生产细分到多个供应商”，一位分析师在最近的报告中这样强调，“这种做法可以维护产品的保密性，因为连供应商自己都不知道苹果最终会如何使用他们生产的部件。这样一来，苹果就能够彻底掌控制造过程”。

　　那么，新公司如何能使价值流向自己一方呢？一个办法是，你可以扩展知识产权资产，使自己从外包方逐渐升级为生产者。换句话说，做一个可以向多家公司提供产品的外包公司，同时在质量的差异化上下功夫。新公司也可以通过跨产业供货获得隐性优势：一个领域的客户无法轻易看穿你在其他领域的实力，也无法预见你的不可替代性。

　　

　　规则二：严把质量关

　　一般产业中的价值大多流向这样一方——消费者把它的品质与高质量联想在一起。要保住这个质量代言人的地位不那么容易，各方都会加入激烈的竞争、打破价值链秩序，争当质量代言人，以获得丰厚的回报。

　　在计算机领域，行业成功的关键在于用户体验。微软和英特尔不仅成功地使自己的品牌凌驾于OEM之上，它们还让消费者相信，自己才是用户体验的源动力。它们有能力做到这一点在很大程度上是因为OEM毫无反抗能力。

　　相反，在汽车领域，汽车制造商强烈地反对供应商的贴标行为，遑论帮助供应商做推广了。此外，他们让车标 （福特野马）、品牌 （福特）与追求独特的外观与感受联系在一起，形成竞争优势。 直到今天，很少有哪个供应商生产的零部件是家喻户晓的。轮胎与音响设备则属例外，那是因为某些售后市场的零部件被一些“特立独行”的用户追捧。售前的情况则与此不同，即使在购买时可选择某款品牌的零部件，比如，一款JBL的音响系统，但它的价值也只是被视为车辆整体设计的一部分。对于汽车制造商来说，对整车的掌控，是不可取代的战略。汽车厂商自觉并且成功地清除了阻碍自己战略发展的绊脚石。

　　我们必须指出的是，在产业价值链中，质量保证人通常需要承担较大的法律责任。尽管近75％的汽车制造成本来自于购买零部件的费用，但是一旦因任何故障而被诉诸法律，承担法律责任的通常是OEM。因为在人们眼中，汽车是一部又大、又重、在公共环境中快速行驶的机器。一旦发生碰撞，损毁的是汽车整体，而不是哪一个零部件。但是另外一方面，我们的研究表明，承担法律责任为汽车制造商提供了微妙的竞争优势。OEM可以以法规为由，要求供应商生产（甚至设计）特定型号、不对外公开规格的零部件。用另一句话说，OEM可以设置一个专利性的垂直结构，建立合理的竞争壁垒，获得长期的策略性收益。

　　在法律责任较低或完全不存在的领域，已在其他相关行业建立了强大品牌信任度的公司，很容易就能进军其他行业。例如，亚马逊从线上的图书销售转为综合电商，而后有传闻说这家公司打算进军手机市场。这表明，在一个领域建立起的信誉与能力可以转移到其他领域。这种转型在实体经济中同样受用：大型综合零售商乐购向保险、旅游以及金融服务领域的扩张就印证了这一点。

　　规则三：紧跟消费者

　　当消费者群体本身或者他们的需求发生变化时，价值可能会在产业链或产业生态系统中发生转移。

　　在20世纪80年代，计算机的购买者是大公司，比如IBM，数字设备公司（Digital Equipment Corporation）以及Control Data等。价值的获得者是电脑设计以及售后服务商，控制好价值链上这几方面就意味着控制了整个产业。但是随着计算机的发展与普及，其消费群体以及需求发生了变化。客户不再是大公司里负责大型计算机运行的技术专家，普通人和小型企业成为新的消费群体。对他们来说，日常工作中应用之间的互通性最重要。OEM首推的产品可靠性不再是卖点，因为处理文字、数据的简单工作，即使遭遇系统宕机，也不会有很大风险。这样，价值就从制造者转移到了软件设计者一方。

　　要想证明上述观点，我们只需要看一看本世纪的著名案例，IBM在外包上犯下的致命错误——它向微软和英特尔公司开放和外包了个人电脑的部分研发。其本意是为了聚焦于核心价值，但忽略了潜在的价值转移。它并没有把价值的转变与客户需求的转变结合在一起。此外，IBM疏忽了一个趋势——大公司的决定权从IT部门转向CFO。相反，汽车的消费者 （渴求出行自由的人）以及用户需求始终没有改变——通过性、美感、实用性以及感情因素。这样一来，虽然汽车厂商将一些部件的生产外包，但价值本身没有发生转移。

　　当消费者的需求及面向他们的产品和服务迅速转变时，市场中的现有竞争者就面临更艰难的战略性挑战。首先，他们必须意识到最终消费者已经发生改变或正在变化。接下来，他们要有能力对商业模型进行相应的调整。

　　初入市场的公司所面临的挑战是，吸引数目可观又愿意为新价值主张买帐的消费者，因为有时行业内现有的公司会忽视并排除潜在用户。M-Pesa是一个移动货币支付系统，由肯尼亚Safaricom公司推出。目前，这家公司经手的转帐数额达到肯尼亚GDP的27％。项目启动伊始，公司把目标客户定位于无福消受传统银行系统的人，因为肯尼亚的银行系统早已过时并且手续费昂贵。以这些新客户为基础，新行业体系悄然成型，生态系统内的价值中心随之移位。

　　规则四：选择成长战略

　　如果某领域有成长潜力，那么市场参与者的思维模式就要发生变化。

　　一些公司并没有绞尽脑汁地思考如何从竞争对手的手中抢夺市场份额，因为市场扩张带来的增长前景就让人激动万分，并可以通过技术与标准上的合作使之成为可能。按理说，这种成长潜力会迫使现有公司接受产业格局的变化，同时影响公司的不可替代性，最终使原来的质量代言人走下神坛。

　　在计算机行业中，技术创新所带来的兴奋感迫使公司之间相互协调，努力接受新的公开标准。而对于某些老牌公司，这种做法意味着牺牲对某个领域的控制权。那么，谁会从这种改变中获益？答案自然是新进公司与挑战者，因为它们扮演着重塑竞争格局的角色。

　　产业的扩张同时吸引了股权投资人、风险投资人以及其他投资。这就有利于新进公司重塑行业体系与生态系统，建立开放标准。在发展迅猛但规模较小的产业，这个现象尤为明显。因为在这个产业中，绝对的利润空间较小，竞争者不会为了固守竞争地位而发起争夺战。但在高成长且规模较大的产业里，战争就会爆发。在这里，产业格局的稳定性是由公司规模决定的，那些地位稳固、颇具规模的公司有能力维护封闭的供货系统，他们会无视公开标准，扼杀产业变革。

　　的确，“增长”把现有公司推到了进退两难的境地。在一个快速变大的蛋糕中分一小块，或许比从缓慢增长的蛋糕中分一大块要来得有价值。面对这种情况，公司需要衡量两种思路的优势——是鼓励产业的成长，还是限制市场发展？

　　实现成长还是控制规模？公司不断面临着这个战略抉择。答案取决于公司选择哪个衡量标准——贴现率还是目标性的资产回报率。看重眼前收益的公司可能够会低估市场的成长潜力，它们会因对增长领域投资不足或者不投资，而丧失战略性的控制地位。发达市场中的很多公司都落入这个陷阱。在他们撤退到自以为有利可图的固有领域时，价值已经转移到了产业价值链的其他环节。相反，许多新兴市场的公司，例如华为与鸿海集团，由分包商起家，逐渐战略性地向价值链上游转移，接受短期内较低的回报，同时进行差异定位，进而变得难以取代。

　　

　　实战

　　我们相信，这个模型可以帮助公司预测价值是否会在价值链或生态系统中转移，以及如果转移的话，方向是什么。

　　思考一下，如何将这四条“价值规则”应用于分析汽车行业的发展。汽车产业面临的主要问题是，新进的电动汽车公司，比如特斯拉，是否有机会取代大众、通用、丰田等汽车行业巨擘？另一个问题是，价值是否会顺着价值链向上游移动，转移到零部件生产商（比如电池生产商）的手中？如果OEM想要在今天的宝座上坐稳，就必须采取清晰的战略行动。

　　可替代性

　　OEM一直对技术创新时刻保持着警惕，因为创新很可能在产业内掀起翻天覆地的变化。同时，他们还在抵抗着任何形式的标准化，防止大型供应商控制某个关键零部件的供应。举个例子，他们正在雇用化学工程师，评测各种电池与电池供应商。有些甚至考虑垂直整合电池的生产和设计。只要有可能，OEM就会与多个电池供应商合作，让它们参与竞标，扼杀任何电池供应商垄断市场的的可能。

　　OEM大力推广封闭标准，并强调设计的专利性。他们给出的理由是，标准化电池无法满足所有的车型、排量以及动力系统。毫无疑问，这只是出于掌控市场的考虑。汽车厂商会不断向电池供应商施压，生产OEM指定的电池，并与之分享知识产权。

　　质量

　　汽车厂商显然希望为产品负全责，尽管这意味着承担额外的法律责任。在某次常规性的碰撞试验后的第三周，雪佛兰伏特内的受损电池引起汽车起火。通用汽车立即启动召回计划。在这个事件中，受到媒体指责并提供解决方案的是通用汽车，而非电池制造商LG化学公司。但这种做法让通用稳定了质量保证人的地位。在另一则案例中，因电池问题787“梦想飞机”采取迫降，波音公司也承担了额外责任。

　　消费者

　　电动汽车的推出并不会导致消费群体发生变化。当然，它会在一定程度上改变消费者的需求。阻碍电动汽车普及的一个重要因素是，供给能源的基础设施的建立。针对这一点，OEM需要考虑到人们对于行驶范围的担心，这是影响购买的首要因素。在相应的基础设施尚未完备之前，汽车厂商需要提供一系列替代方案，从强化内燃机的性能、清洁柴油发动机到混合动力车，都要考虑在内。

　　成长

　　低估市场未来的成长空间是OEM常犯的错误。如果汽车厂商没有在塑造行业结构的关键项目上投资，抓住消费群体，坚持为产品质量负责，他们就可能被挑战者钻了空子。通用和福特在1998与1999年就差点犯下了这个错误。他们将零部件部门独立成两家子公司——德尔斐（Delphi）和伟世通（Visteon）。以克莱斯勒与菲亚特为首的其他汽车厂商纷纷效仿，开始大规模进行外包。这些新建立起的超大供应商纵向合并，控制了某些关键部件的设计与工程任务，承担起更复杂的生产与物流，并且监控下一级的供应商。很快，汽车厂商意识到自己战略地位受到威胁，然后采取了行动重拾控制权。

　　按照我们提出的理论，已经取得市场地位的汽车厂商只要避免战略错误，进行适当投资，就能够持有现有的价值避免其发生转移，守住整合者的地位。那么，潜在的新进公司呢？其中一些公司已经着手进行新材料和新技术的资本化和商业化。但是，分销网络的缺失以及规模化生产的需求已经影响到技术资本化的进程。而且，目前市场中的OEM不会把这方面的业务分包给新进入者。

　　中国电池制造商比亚迪（“Build Your Dreams”的首字母缩写）的故事为我们敲响了警钟。几年前，比亚迪宣布基于自有的电池设计专利，向前整合进入电动汽车的设计与制造领域。这个项目甚至吸引到了巴菲特的投资。然而，比亚迪的全电动汽车型仅售出了几百余辆，客户大多是地方政府。尽管这家公司曾经雄心勃勃地宣布，要在2050年以前实现向美国出口普通汽车和电动汽车。而今它再也不提进入美国市场的计划了，转而专注于中国本土市场。

　　这个例子足以说明，基于客户需求的稳定性，汽车制造业的入行门槛非常高。顾客可能会对零排放或者高燃效的车型产生兴趣（当然，也有可能只是因为价格较低），但是不会以牺牲安全性、款式、舒适性以及动力为代价。

　　这样看来，新进品牌要想成功，就要提供能够支持现有行业结构的服务。我们相信，能让供电网络开展支持电动汽车的新项目，是因为政府、商界和个人用户的通力合作，而非电动汽车制造商本身。

　　新兴的产业巨擘，比如谷歌和Facebook，它们的发展策略都是以引导价值为基础的。这些公司没有在既有领域内竞争，而是创造、塑造新的行业领域。他们也不用提供价值主张，因为正是他们控制着价值的流向。